Как перестроить IT-службу банка под цифровой мир

Кредитным организациям нужен новый подход к управлению информационными технологиями. Он должен быть таким же, как у IT-компаний, – считает Вадим Курчаев.

Быть впереди времени Сакити Тоёда

«Спасибо за 100 лет конкуренции. Предыдущие 30 лет до вас было скучновато» – этими словами компания Mercedes поздравила своего конкурента BMW со столетним юбилеем. Сможет ли коммерческий банк, в котором вы сейчас работаете, через семь-десять лет с таким же оптимизмом поздравить своих коллег с круглой датой? Или ваш банк покинет рынок финансовых услуг, не справившись с актуальными вызовами постиндустриальной экономики?

Статья предлагает для использования один из возможных подходов устранения несоответствия организационной структуры IT-службы коммерческого банка и моделей ее взаимодействия с бизнесом в новых условиях.

Влияние прорывных технологий на банковскую отрасль

Подробный анализ происходящих изменений в банковской отрасли под влиянием цифровых технологий дает Бретт Кинг в книге «Банк 3.0». Ключевой тезис автора, характеризующий влияние технологий на финансовую отрасль, таков: произошло изменение поведения клиентов – клиенты переместились в цифровой мир (стали «гиперподключенными») и приобрели новый потребительский опыт получения финансовых услуг (без личного присутствия и подписания бумажных документов). Брет Кинг обосновывает необходимость проведения следующих изменений в банковском бизнесе:

Уменьшение количества и значимости банковских отделений в продажах розничных финансовых услуг. До сих пор факт продажи услуги относят на отделения, в котором клиент подписывает договор обслуживания с банком, хотя фактически клиенты делают выбор на основе поиска выгодных условий через интернет и через социальные сети.
Повышение присутствия в социальных сетях. Необходимо наличие ответственного лица в структуре банка по данному направлению. Игнорирование мнения «толпы» может привести к репутационным и серьезным финансовым потерям.
Увеличение осведомленности о клиенте (know-your-customers – KYC) и переход на персонифицированное обслуживание.
Упрощение технологии идентификации клиентов при оценке рисков и принятии решения о предоставлении финансовых услуг.
Обеспечение обслуживания клиентов 24х7 из любой точки мира.
Обеспечение и вовлечение клиентов в постоянное взаимодействие – создание экосистемы для работы с клиентами.

Ключевые выводы автора:

Банк – это уже не то, куда ходит клиент, а то, что он делает: «Банкинг – всегда, банк – никогда».
Банкам необходимо хорошо разбираться в цифровых технологиях.

Консалтинговая компания Accenture в 2015 году провела среди клиентов банков Северной Америки опрос North America Consumer Digital Banking Survey и выявила четыре главные тенденции в изменении поведения клиентов:

1. 81% опрошенных клиентов не поменяет банк, если закроется ближайшее отделение – уменьшение зависимости клиентов от наличия отделения банка в шаговой доступности.

2. 79% клиентов отмечает, что их отношения с банком трансформировались в простые транзакционные операции: оплата счетов, получение выписки со счетов. 61% потребителей выбрали другой источник для брокерских счетов, 70% выбрали другие источники для автокредитов и 52% выбрали небанковские источники для приобретения дома в ипотеку. Для преодоления этой негативной тенденции банки должны выйти за рамки оказания только финансовых услуг. Клиенты ожидают от банков оформления сложных сделок (например, приобретение недвижимости) как одномоментное действие с подписанием всех необходимых документов, сопровождающих сделку, без дополнительных временных и транзакционных издержек.

3. 86% доверяют банкам больше, чем другим учреждениям с точки зрения безопасного управления персональными данными – наличие конкурентного преимущества у банков.

4. Поколение Миллениума на 8% чаще меняет поставщика финансовых услуг по сравнению с другими возрастными группами (под влиянием социальных сетей) – разворачивается конкурентная борьба за молодое поколение.

Основные технологические тренды, критично влияющие на большинство отраслей экономики, описаны в исследовании Accenture. Эти тренды также необходимо иметь в виду при планировании деятельности современной IT-службы.

Джейми Даймон, CEO JP Morgan Chase в 2015 году в докладе акционерам заявил, что Кремниевая долина вторгается в банкинг. Герман Греф в докладе акционерам «Сбербанк – новая реальность» в 2016 году привел примеры возрастающей конкуренции между IT-компаниями и банками. Ярким примером является сравнение капитализации Deutsche Bank (150 лет на рынке финансовых услуг) – $21 млрд и капитализации платежной системы PayPal (18 лет истории) – $44 млрд.

Таким образом, можно сделать вывод о существующем колоссальном влиянии информационных технологий на финансовую отрасль: классические банки начинают проигрывать конкурентную борьбу IT-компаниям, выходящим на рынок финансовых услуг. Банкам необходимо меняться. И в первую очередь, необходимо менять деятельность IT-службы. Изменения должны затронуть как модели управления IT-службой, так и модели взаимодействия IT-службы с бизнесом.

Проблемы традиционных моделей IT-службы

Как правило, деятельность IT-службы большинства коммерческих банков осуществляется по двум классическим моделям:

Предоставление и поддержка IT-сервисов (с использованием элементов ITIL).
Выполнение проектной деятельности (в большей части на основе «водопадной» модели).

В соответствии с конфигурационным подходом Генри Минцберга, в IT-службах доминируют механизмы координации «Стандартизация выпуска» и «Стандартизация квалификации», свойственной конфигурациям: «Механистическая бюрократия» и «Профессиональная бюрократия».

По классификации Майкла Портера, большинство IT-служб коммерческих банков на сегодняшний день являются поддерживающими подразделениями. Они организованы по функциональному признаку и предоставляют бизнесу традиционную ценность – предоставление услуг гарантированного объема и качества. Ограничивающим конкурентным свойством данных моделей является низкая адаптивность к быстро изменяющимся требованиям внешней среды. В конечном счете это ограничение приводит к комплексу взаимосвязанных проблем: низкой скорости внедрения новых продуктов и услуг, снижению качества разработки продуктов, снижается качество предоставления и поддержки ранее внедренных продуктов и услуг.

Требования к современной IT-службе

Основные требования к современной IT-службе: соответствовать вызовам времени и отвечать противоречивым условиям внешней и внутренней среды – формируют набор качеств IT-службы:

Адаптивность структуры, механизмов координации и реакций.
Инновационность (IT-технологии на кончике пальцев).
Адаптивная скорость разработки новых продуктов и услуг.
Предвосхищение ожиданий потребителей.
Сохранение достигнутых компетенций и уровня предоставляемых услуг.
Конкурентоспособность с IT-компаниями (экономичные способы производства, например, Lean).
Культура персонала – пионеры отрасли (поощряется предпринимательство и новаторство, мобилизационная мотивация).
Открытость внешнему миру (обмен инновациями).
Глубокая интеграция IT-подразделений с бизнес-подразделениями, основанная на организации совместных кросс-функциональных проектных групп (DevOps).

Инструменты проектирования новой модели управления IT-службой

Для построения современной IT-службы с перечисленными качествами предлагается использовать один из алгоритмических методов выработки управленческих решений – метод моделирования. В качестве моделей, наиболее соответствующих сложности решаемой задачи, предлагается использовать проверенные практикой бизнеса:

📎📎📎📎📎📎📎📎📎📎