Применение методов управления проектами с учетом стратегии организации Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

В процессе современного развития методологии управления проектами становится очевидным, что управление проектами становится стандартным способом управления компанией. Перенос акцента в управлении на стратегическое планирование является характерной чертой современного менеджмента в условиях рыночной экономики. В статье рассматриваются вопросы, связанные с основными проблемами управления современным предприятием: связь проектного управления со стратегическим планированием, эффективность проектного управления, планирование процесса реализации проектов и оперативное управление проектами .

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Грибин А.А.

Текст научной работы на тему «Применение методов управления проектами с учетом стратегии организации»

Межрегиональный открытый социальный институт, г. Йошкар-Ола

Применение методов управления проектами

с учетом стратегии организации

В процессе современного развития методологии управления проектами становится очевидным, что управление проектами становится стандартным способом управления компанией. Перенос акцента в управлении на стратегическое планирование является характерной чертой современного менеджмента в условиях рыночной экономики. В статье рассматриваются вопросы, связанные с основными проблемами управления современным предприятием: связь проектного управления со стратегическим планированием, эффективность проектного управления, планирование процесса реализации проектов и оперативное управление проектами.

Ключевые слова: управление проектами, система управления, стратегия компании, стратегические цели, методы управления.

Постоянная потребность большинства компаний в создании оптимально организованных бизнес-процессов характеризует их стремление к выживанию в сложившихся условиях глобальной конкуренции. При этом наиболее важной является способность своевременно реагировать на различные изменения окружающей среды. Для этого современным организациям необходимо постоянно иметь единый и крепкий фундамент, обеспечивающий целенаправленное движение и их последующее развитие. Таким фундаментом являются стратегические цели компании.

Стратегические цели представляют собой результаты, которых компания стремится достичь в перспективе. При этом они могут быть поставлены как перед компанией в целом, так и перед ее отдельными структурными подразделениями. Стратегические цели, в отличие от целевых установок, характеризуются: ясностью, измеримостью, соотнесением со стратегией и четкой привязкой ко времени.

Внедрение методов управления проектами позволяет более обоснованно и объективно определять цели организации, оптимизировать использование имеющихся ресурсов для их достижения, вносить своевременную коррекцию управления; накапливать, анализировать и использовать опыт реализованных проектов. Таким образом, система управления проектами является важнейшей компонентой управления организацией, необходимой для эффективного достижения стратегических целей компании.

Управление проектами с ориентацией на стратегические цели компании в последнее время набирает все больше сторонников. В скором времени

возникнет необходимость применять именно те методы управления, которые смогут обеспечить реализацию принятых стратегических целей компании в рамках целостной, динамичной системы. Динамичность системы определяется постоянно изменяющейся внешней средой и обуславливает необходимость выработки предложений для оценки соответствия методов управления и принятой стратегии компании [6].

Следует отметить, что во многих компаниях в настоящее время существует определенное недопонимание и, как следствие - неправильное восприятие текущего состояния дел в области применения методов управления проектами. В итоге инвестирование средств в инструменты управления, подходы и процессы бывает весьма трудно обосновать [2].

Одна из причин таких трудностей - отсутствие универсальных общепризнанных методов и процессов получения объективной оценки состояния методов управления проектами. Если мы обратимся к стандарту РМВоК, представляющему собой сумму профессиональных знаний по управлению проектами, который является общепринятым официальным источником информации мы не найдем детальной информации такой редакции. В результате многие компании сталкиваются со значительными трудностями при внедрении и улучшении систем управления проектами.

Очередная причина в том, что сегодня еще не выработаны и не опробованы методы, позволяющие осуществлять развитие системы управления проектами с учетом стратегии организации [4]. Слабая связь используемых методов управления со стратегией не дает уверенности

в том, что результаты проектов будут соответствовать ожиданиям, - даже если будет применяться системный подход.

Несмотря на то, что все выделенные проблемы взаимосвязаны, они определяют различные направления анализа. Непосредственная оценка систем управления - это прежде всего качественный показатель экосистемы внутри организации: реализация проектного управления, структура управления, рациональное распределения полномочий и ответственности, итоговая оценка результатов проектов, наличие регламентов процессов управления проектами и прочее. Напротив, оценка качества взаимосвязи методов управления со стратегией компании - это общий показатель результативности управления за пределами организации: соответствие поставленным целям и направлению развития.

С классическим недопониманием проектно-ори-ентированного подхода и, как следствие, не самым эффективным использованием методов управления проектами мне пришлось столкнуться в нескольких ГГ-компаниях Республики Марий Эл. Если говорить о деятельности небольших компаний, в частности, занимающихся созданием сайтов и/или разработкой программ, то вполне возможно определить их проектную структуру - каждая заявка клиента оформляется в отдельный проект, который отдается на контроль одному из менеджеров компании или, как их обычно называют, руководителю проектов. В процессе работы над проектом, менеджер постоянно задействует ресурсы того или иного отдела в составе компании - обращается к программистам, в отдел маркетинга и т. д. При этом каждый из менеджеров подчиняется руководителю проектного отдела.

Мне довелось изучить и даже поучаствовать в работе нескольких таких компаний. Особенности управления проектами, как и недочеты в применяемых методах для каждой из них весьма похожи. Как уже было сказано, каждая компания имеет в составе проектный отдел - именно в рамках проектного отдела имелись недочеты управления, устранение которых позволило в короткие сроки наладить более продуктивную работу над проектами.

Одна из проблем состояла в том, что руководители проектного отдела, выполняли работу менеджеров, в связи с загруженностью последних, и, как следствие, теряли свою «функциональную полезность». Стоит помнить, что основная задача руководителей отделов прежде всего заключается в рациональном распределении работ между

сотрудниками и последующем контроле их выполнения. Лишение руководителей возможности выполнять основные функциональные обязанности привело к различной загруженности менеджеров и, как следствие, к непропорциональной загрузке других отделов. К сожалению, в небольших компаниях уже сложилась устойчивая тенденция, когда каждый из сотрудников выполняет гораздо больше обязанностей, нежели указано в должностных инструкциях - однако это не оптимизирует работу над проектами, а лишает ее системности и упорядоченности.

Вторая проблема крылась в отсутствии осведомленности сотрудников проектного отдела относительно стратегических целей компании. Когда мне пришлось работать в одной из компаний, меня быстро ввели в курс дел - основная задача заключалась в обработке как можно большего количества проектов (заявок клиентов): по мнению проектного отдела, выгодным отличием от имеющихся конкурентов являлось наличие большего количества заказов и быстрая работа с каждым из проектов. Однако после общения генеральным директором мне открылась совершенно другая тактика, отражающая реальные стратегические цели компании. Дело в том, что проектный отдел, в первую очередь, должен был сосредоточиться на высоком качестве выполнения каждого из проектов: более тщательном следовании пожеланиям заказчика, последующем сопровождении результатов работ -т. е. компании необходимо было улучшить качество взаимодействия с заказчиками, повысить лояльность последних, чтобы со временем привлекать наиболее дорогих клиентов, иначе говоря: упор не на количество, а на качество. Стратегические цели не были доведены до сотрудников, несмотря на то, что в небольших компаниях это сделать намного легче, чем на более крупных предприятиях. Стоимость сайта привлекала клиентов определенной рыночной ниши, чтобы подняться «на ступень выше», необходимо было повысить как качество самих продуктов и услуг, так и качество работ.

После определения проблем - на планерках в обязательном порядке стали подниматься темы, касающиеся планового выполнения проектов и обсуждения стратегических целей компании, достижение которых необходимо для дальнейшего развития; руководители вернулись к своим функциональным обязанностям, обеспечив распределенную нагрузку поступающих задач между менеджерами. Как изменилась работа компании в результате корректировки управления, можно увидеть, сравнив рисунки (рис. 1, 2):

694 800 617 600 772 000 926 400 849 200 849 200 ИТОГО 4 709 200

Рис. 1. Работа компании до преобразований

767 550 877 200 986 850 877 200 1 096 500 1 206 150 ИТОГО 5 811 450

Рис. 2. Работа компании после преобразований

Несмотря на то, что руководители отделов перестали выполнять работу менеджеров, вернувшись к своим функциональным обязанностям, уменьшение количества выполняемых в месяц проектов оказалось не столь значительным, в частности, в результате грамотного распределения задач между сотрудниками. Снижение количества выпол-

няемых в месяц проектов скорректировалось тем обстоятельством, в результате которого отдавалось предпочтение наиболее дорогостоящим проектам, а довольные сервисом и качеством оказания услуг клиенты почти всегда советовали компанию знакомым и партнерам, что в итоге позволило поднять среднюю стоимость проекта

до 109650 руб. и за полгода увеличить выручку компании на 1102250 руб.

Таким образом, всегда необходимо вырабатывать полное и единое для всех понимание целей и задач компании, а также использовать методы управления проектами, учитывающими эту целостность. Такие системы управления при использовании их в качестве основного инструмента управления бизнесом, дают возможности устанавливать индивидуальные и общеорганизационные цели, доводить их до сознания членов команды различного уровня, оценивать достижимость поставленных целей и получать быструю обратную связь.

Подход к проектному управлению, с точки зрения влияния результатов на стратегические цели развития компании, позволяет рассматривать каждый проект как стратегическую инициативу, направленную на достижение определенных задач [7]. Это существенно снизит неоднозначность понимания успешности проекта его участниками и переведет вопрос оценки результатов проекта из области столкновения интересов различных заинтересованных сторон и внутрикорпоративной политики в плоскость формальных расчетов.

Сегодня достижение конкурентного преимущества является не только следствием успешной реализации проектов, но и правильностью их выбора. Одним из основных направлений является тесная взаимосвязь реализуемых проектов со стратегическими целями компании, наиболее эффективное распределение ресурсов и, как следствие -получение максимальной выгоды.

1. Воропаев В. И. Управление проектами. Основы профессиональных знаний. M.: ЗАО «Проектная ПРАКТИКА», 2Q1Q. 256 с.

2. ГертманМ. Стратегический менеджмент. СПб.: Нева, 2QQ3. 93 с.

3. Детмер У. Теория ограничений Голдратта: системный подход к непрерывному совершенствованию / пер. с англ. 4-е изд. M.: Альпина Паблишер, 2Ql2. 443 с.

4. Дульзон A. A. Управление проектами. Томск: Томский политехнический университет, 2Q1Q. 112 с.

5. Керцнер Г. Стратегическое управление в компании. Mодель зрелого управления проектами. M.: ДЫК Пресс, 2Q1Q. 32Q с.

6. Роберт В. Джейкобс. Стратегические перемены в реальном времени. Баланс Бизнес Букс, 2QQ4. 4Q8 с.

7. Ципес Г. Л. Комплексная оценка эффективности проект-но-ориентированной деятельности на основе системной модели управления проектами: дис. . канд. экоп. шук. M., 2QQ9. 19Q с.

1. Voropayev V. I. Upravleniye proyektami. Osnovy professio-nalnykhznani. M.: ZAO "Proyektnaya PRAKTIKA", 2Q1Q. 256 s.

2. Gertman M. Strategichesky menedzhment. SPb.: Neva, 2QQ3. 93 s.

3. Detmer U. Teoriya ogranicheny Goldratta: sistemny podk-hod k nepreryvnomu sovershenstvovaniyu / per. s angl. 4-e izd. M.: Alpina Pablisher, 2Q12. 443 s.

4. Dulzon A. A. Upravleniye proyektami. Tomsk: Tomsky politekhnichesky universitet, 2Q1Q. 112 s.

5. Kertsner G. Strategicheskoye upravleniye v kompanii. Model zrelogo upravleniya proyektami. M.: DMK Press, 2Q1Q. 32Q s.

6. Robert V. Dzheykobs. Strategicheskiye peremeny v realnom vremeni. M.: Balans Biznes Buks, 2QQ4. - 4Q8 s.

8. Tsipes G. L. Kompleksnaya otsenka effektivnosti proyektno-oriyentirovannoy deyatelnosti na osnove sistemnoy modeli upravleniya proyektami: dis. . kand. ekon. nauk. M., 2QQ9. 19Q s.

The Interregional Open Social Institute, Yoshkar-Ola

The Application of Project Management Methods, Taking Into Accounts the Organization's Strategy

In the process of development of modern project management methodology, it becomes evident that project management is becoming a standard way to manage the company. A shift in focus in the management of strategic planning is a feature of modern management in a market economy. This article discusses issues related to the basic problems of modern enterprise management: communication project management to strategic planning, effective project management, planning the implementation of projects and operational management of projects.

Keywords: Project management, system management, the company's strategy, strategic goals, management practices.