Методические аспекты организации процедуры оценки персонала

В статье подробно изложена методическая основа проведения процедуры оценки персонала. Рассмотрена структура проведения оценки, основные и вспомогательные методы оценки персонала, а также возможные препятствия в ее проведении. Ключевые слова: оценка персонала, методы оценки персонала, структура оценки персонала.

Ключевые слова:

08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (по отраслям и сферам деятельности)

Эффективность функционирования любой системы управления организацией определяется ее вкладом в достижение совокупности целей компании. Это тем более верно в отношении управления персоналом, охватывающего все аспекты деятельности организации и непосредственно влияющего на эффективность других систем управления. В современных условиях вопрос эффективного управления персоналом является важным для любой организации. Одним из важнейших элементов в процессе управления качеством персонала, дающего большой объем аналитической информации, является его оценка. Оценка персонала — процесс определения эффективности деятельности сотрудников в реализации задач организации с целью последовательного накопления информации, необходимой для принятия дальнейших управленческих решений [1]. Правильная проведенная и проанализированная оценка дает существенные данные о состоянии персонала, как профессиональном, так и психологическом. Собранная информация помогает планировать развитие кадрового состава организации, создавать кадровый резерв, оптимизировать организационную структуру и т.д. Рассмотрим процесс проведения оценки. Обычно оценка персонала проводится по трем направлениям:

оценка квалификации сотрудника - выявление характеристик так называемого «эталона» или «идеального сотрудника» и сравнение конкретного человека с ним;
анализ результатов работы - оценка качества выполненных работ;
оценка сотрудника как личности - выявление личностных характеристик и сравнение с идеальными личностными качествами для данной должности.

Если в целом говорить о проведении оценки в компании, то очень важно помнить три основных черты, не учитывая которые затруднительно получить требуемый результат:

Регулярность оценки.
Четкость и ясность целей проведения оценки.
Прозрачность и понятность системы оценивания для персонала.

Для того чтобы быть эффективным, процесс оценки персонала должен базироваться на универсальной схеме его проведения. Первое, что нужно сделать - это выявить потребность компании в оценке персонала и на их основе сформировать четкие цели, которые будут преследоваться при проведении оценки сотрудников. Среди главных целей обычно выделяется исследование социального климата в коллективе, оценка качества работы и степень соответствия квалификации человека занимаемой должности. Вторым этапом является определение предмета оценки, а именно какую часть персонала оценивать: выборочно несколько человек из разных отделов, какой-либо отдел целиком, только руководящий состав отделов и т.п. В зависимости от целей определяется та целевая аудитория, в информации о которой предприятие нуждается в первую очередь. Затем следует определение критериев, по которым будет проводиться оценка. Для этого необходимы профессионалы в данной отрасли, которые смогут выделить наиболее приемлемые характеристики для каждой конкретной должности. Это могут быть как и сотрудники компании, имеющий авторитет в коллективе и большой опыт работы, так и привлеченная группа специалистов в рамках проведения мероприятий по оценке персонала, в том случае если они изначально отданы на откуп специализированной компании извне. Все критерии при оценке персонала обычно разделяют на две основных категории – критерии результативности и критерии компетентности. При оценке результативности достигнутые показатели работы конкретного человека сравнивают с планируемыми показателями для данного периода работы. Для этого перед началом отчетного периода ставятся четко поставленные задачи. Результативность работы выражается в конкретных показателях: объем продаж, количество реализованных проектов, суммы прибыли, количество сделок и т.п. При оценке компетенции работника оцениваются его знания и умение применять их на практике, личные качества, поведение. Один из самых эффективных способов такой оценки – это решение ситуационных задач с учетом той должности, которую занимает сотрудник или на которую он претендует. Следующий шаг после выбора критериев – определение метода оценки. Выбор самого метода также проводится в зависимости от некоторых критериев, среди которых соответствие целям, поставленным в начале, объективность, выражающаяся в количественных характеристиках, понятность для оцениваемых, и востребованность, то есть результаты действительно должны быть нужными. Следующим этапом процесса оценки персонала называют подготовительный этап. В зависимости от целей, поставленных перед оценкой, на нем может быть выполнен следующий ряд действий, которые вполне могут оказаться весьма полезными при проведении оценки:

создание внутренней нормативной базы для оценки – разработка положений, регламентов;
обучение той части персонала, который непосредственно будет проводить оценку;
информирование персонала о предстоящей оценке и ее позитивных моментах.

После этого оценка вступает в свой основной этап - непосредственно ее проведение. После окончания процесса оценивания нужно провести анализ всей собранной в результате оценки информации на предмет ее актуальности и качества самого процесса. Последнее имеет очень большое значение, т.к. некорректно проведенная оценка приводит к нежелательным для организации последствиям, которые могут серьезно сказаться на ее деятельности, будь то неправильные кадровые решения или ухудшение атмосферы в коллективе. Завершающим этапом оценки персонала является принятие управленческих решений в отношении оцениваемого кадрового состава – увольнение, повышение, понижение или обучение. Рассмотрев процесс проведения оценки, следует более подробно остановиться на методах проведения оценки персонала. На данный момент существует множество методов оценки персонала. Многие специалисты в области управления персоналом данные методы разделяют на три группы: группа количественных методов, группа качественных методов и так называемая группа «комбинированных» методов, объединяющих в себе инструментарий как количественных, так и качественных методов [3]. Методы, включенные в первую группу, как правило, носят субъективный характер. Это методы, определяющие персональные характеристики сотрудников без применения количественных показателей. Их так же называют описательными методами. К ним относятся следующие: 1) биографический метод – оценка работников по данным их биографий и резюме; 2) метод эталона – выбор по определенным критериям и факторам наилучших работников, принимаемых за эталон, и в сравнении с ними всех остальных работников; 3) метод критических событий – фиксация недочетов или достижений в работе; 4) метод групповой дискуссии – проведение свободной беседы группы руководителей или экспертов с работниками по теме их деятельности и выбор по определенным критериям наиболее отвечающих выдвигаемым требованиям работников; 5) оценка выполнения – описание и оценка того, что сделал работник за определенный период его деятельности; 6) система произвольных устных и письменных характеристик – описание руководителем (или их группой) наиболее выдающихся достижений или упущений в работе подчиненных за определенный период их деятельности и в связи с этим соответствующей оценки; 7) системы свободного и вынужденного выбора оценочных характеристик по готовым формам – сравнение реальных качеств работников с заранее подготовленными характеристиками; 8) матричный метод – сравнение фактических качеств работников с набором качеств, предъявляемых должностью либо рабочим местом. 9) метод «360 градусов» – выявление степени соответствия сотрудника занимаемой должности посредством опроса делового окружения сотрудника. Используется для текущей оценки персонала [4]. Вторая группа методов считается более объективной, так как все результаты зафиксированы в числах. Эту группу представляют: 1) метод парных сравнений работников – сравнение в группе оцениваемых специалистов, находящихся в одной должности, каждый с каждым, после чего подсчитывается количество раз, когда оцениваемый оказывался лучшим в своей паре. На основе полученных результатов строится общий рейтинг по группе; 2) система классификации по порядку (ранжирование) – руководитель (либо другие лица), исходя из определенных критериев оценки, располагает оцениваемых работников по порядку от лучшего до худшего или наоборот, итоговая оценка в этом случае определяется как сумма полученных работниками порядковых номеров; 3) метод заданной балльной оценки (метод присвоения очков) – присвоение заранее обусловленного количества баллов (очков) за каждое достижение работника с последующим определением его общего уровня в виде суммы баллов; 4) система графического профиля работника – отражение уровня каждого из качеств работника (личностных, производительности), оцениваемых в баллах, в виде точек на графической шкале и соединения этих точек прямыми линиями; 5) коэффициентная оценка уровня деловых качеств работника – основана на системе коэффициентов, измеряющих как отдельные качества работника, так и их совокупность; 6) метод свободной балльной оценки – присвоение оценщиком определенного количества баллов по установленной шкале каждому качеству работника и общей его оценке в виде суммы баллов или среднего балла. Наконец, третья группа методов, комбинированные – это совокупность описательных методов с применением количественных аспектов. К ним можно отнести: 1) тестирование – оценка работников по степени решения ими тестовых задач или ответов на тесты и установление на этой основе количественных показателей, определяющих уровень их качеств; 2) система заданной группировки работников – выбор ограниченного числа факторов оценки, распределение работников по этим факторам на несколько групп (обычно на 4: отличный, хороший, удовлетворительный и плохой работник; 3) метод суммируемых оценок – определение экспертами частоты проявления («постоянно», «часто», «иногда», «редко», «никогда») у работников тех или иных качеств и присвоении определенных балльных оценок за тот или иной уровень частоты. 4) метод оценочных центров – основан на использовании взаимодополняющих методик, ориентированный на оценку реальных качеств сотрудников, их психологических и профессиональных особенностей, соответствия требованиям должностных позиций, а также выявление потенциальных возможностей специалистов. Данный метод имеет сходство с тренингом – участникам предлагаются деловые игры и задания, но их цель – не развитие умений и навыков, а в равных для всех условиях и возможностях проявить свои сильные и слабые стороны. В каждом задании за каждым участником закреплен эксперт. Он подробнейшим образом фиксирует поведение своего подопечного, которое относится к наблюдаемой компетенции. Один из наиболее популярных методов на сегодняшний день [5]. Помимо известных методов оценки существует и ряд вспомогательных методов, используемых в основном с качественными методами оценки. Так, например, к биографическому методу примыкает аналитический метод (самоанализ) – анализ работником своих действий в конкретных жизненных ситуациях и самооценка по результатам этого анализа. К системе произвольных письменных характеристик примыкает метод обобщения независимых характеристик, основа которого состоит в сравнении нескольких характеристик оцениваемого работника, полученных от разных лиц. С оценкой выполнения частой применяют метод систематических наблюдений за деятельностью и поведением оцениваемого работника с периодическим фиксированием результатов наблюдений. Отдельно стоит отметить японскую систему Rotation («Ротация» в пер. с англ.), которая представляет собой периодическое перемещение работника по различным должностям с систематической аттестацией на каждой должности. Данная система базируется на предположении, что таким образом человек не застаивается в рамках своей деятельности, провоцируя подвижность, увеличение быстроты и нелинейности мышления. К методу групповой дискуссии близок метод оценочного интервью, проводимого с целью выявить слабые и сильные стороны работников. Промежуточным между последними двумя методами является метод управления по целям. Он заключается в установлении определенных целей деятельности работника, в последующем обсуждении с ним полученных результатов и определении на этой основе потенциальных возможностей работника для управления его карьерой. К тестовой оценке примыкают так называемые игровые методы – к примеру, оценка по степени выбора оцениваемым работником наилучшей альтернативы в искусственно созданных игровых производственных ситуациях (кейс-метод). Есть вспомогательные методы и среди количественных методов оценки. Например, метод «спектра», тесно примыкающий к методу графического профиля, или метод самооценки собственных качеств работником, примыкающий к балльной оценке. Проведя оценку вышеперечисленных методов, по нашему мнению, можно выделить следующие основные достоинства и недостатки:

📎📎📎📎📎📎📎📎📎📎