«Искусство стратегии»: Уроки Гейтса, Джобса и Гроува

Билл Гейтс, Стив Джобс и Энди Гроув — великие стратеги, в этом уверены авторы книги «Искусство стратегии». Они исследовали жизнь предпринимателей, чтобы выделить общие правила, которыми руководствовались лидеры Microsoft, Apple и Intel, когда строили свои корпорации. «Секрет» публикует отрывки из книги: они помогут мыслить и действовать как основатели самых успешных компаний.

Билл Гейтс, Стив Джобс и Энди Гроув — великие стратеги, в этом уверены авторы книги «Искусство стратегии». Они исследовали жизнь предпринимателей, чтобы выделить общие правила, которыми руководствовались лидеры Microsoft, Apple и Intel, когда строили свои корпорации. «Секрет» публикует отрывки из книги о том, как мыслят и действуют основатели самых успешных компаний.

1. Загляни в будущее, чтобы создать концепцию. Затем отсчитай шаги назад, чтобы определить границы и расставить приоритеты.

Хороший стратег обычно бывает не только провидцем, но и оппортунистом. Он замечает первые же проблески рыночных возможностей и распознаёт ниши, которые упустили из виду его конкуренты. Затем, опираясь на знание или интуицию, он предпринимает быстрые, решительные шаги и не позволяет сомнениям и колебаниям парализовать его волю.

Концепция не может быть целью сама по себе. Руководитель должен преобразовать её в стратегию, в которой прописан весь план работы компании — что она будет делать и чего она не будет делать. Второе, пожалуй, даже важнее. Отказ от ненужных мер и действий — залог верного распределения сил и ресурсов. Он очень важен при обратном отсчёте шагов.

Стив Джобс считал отбраковку ненужных вариантов своей главной обязанностью как стратега Apple. Ближе к концу карьеры он пояснял: «Мы добились успеха потому, что очень тщательно выбирали, каких коней оседлать». К сожалению, в Apple не всегда придерживались этого правила. В 1997 году, когда после 12-летнего перерыва Джобс вернулся на пост CEO, каталог товаров компании оказался в полном беспорядке. Джобс, любитель крепкого словца, громко жаловался: «Ну что за отстой! Это же никого не возбуждает!» Почему? Да потому, что товаров стало слишком много.

Устав от хаоса, он нарисовал простую таблицу в две строчки и два столбца. Строки он озаглавил «Бытовая техника» и «Спецтехника», а столбцы — «Стационарные» и «Портативные». Джобс настаивал: компания должна сосредоточиться на выпуске всего четырёх наименований — по одному типу компьютера для каждой клетки таблицы. И даже в профессиональном сегменте, по воспоминаниям бывшего CEO Фреда Андерсона, Джобс велел свернуть производство техники для предприятий и работать преимущественно со сферой образования, а также дизайна и полиграфии. Он любил повторять: «Тем, чего мы не делаем, я горжусь не меньше, чем сделанным».

2. Загляни в будущее, чтобы предугадать запросы потребителя. Затем отсчитай шаги назад, чтобы создать соответствующие возможности.

В 1975 году Билл Гейтс и Пол Аллен сумели заглянуть в будущее. На глаза им попался набор для программистов-любителей, и они осознали: грядёт спрос на языки программирования и прочие инструменты для разработки ПО. Однако в последующие годы Гейтс скорее гнался за рынком (в основном успешно, но иногда и отставал). Стратегия Microsoft при разработке операционных систем, приложений, серверов, браузеров, прочих товаров и услуг заключалась в том, чтобы дождаться появления массового рынка, копировать предложения лидеров отрасли и выдавать «в целом неплохой» продукт, который затем можно понемногу дорабатывать. Стив Джобс, напротив, овладел искусством предсказывать и формировать спрос. Одному из своих биографов он сказал так: «Некоторые люди призывают: дайте клиенту то, что он хочет. Но это не мой метод. Наше дело — понять, чего захочет потребитель, ещё до того, как он это захотел».

Чтобы благополучно привести компанию из настоящего в будущее и создать жизнеспособный бизнес, нужно определить шаги, которые превратят сегодняшнюю фантазию в завтрашнюю действительность. В первую очередь необходимо удостовериться, что у вашей компании есть ресурсы и возможности, которые в будущем позволят удовлетворить запросы клиента. Эти ресурсы могут быть разными: талантливые сотрудники, технологический потенциал, оборудование, партнёры — словом, всё, что поможет вывести задуманные продукты и услуги на рынок раньше конкурентов. Иногда компании приходится вложиться в эти ресурсы на годы вперёд.

Например, в конце 1980-х гг. Билл Гейтс начал вкладывать средства в разработку операционной системы, которая пришла бы на смену Windows — а ведь сама Windows тогда только-только вышла на рынок. Её изначальная версия по сути была графической надстройкой над DOS. Гейтс хотел, чтобы новая версия — в итоге названная Windows NT — была достаточно мощной и удовлетворяла потребности не только отдельных пользователей, но и корпоративных клиентов. Чтобы сделать новую операционную систему буквально с нуля, он нанял инженеров с большим опытом работы в компаниях вроде DEC и AT&T. Первый вариант Windows NT — для производственного использования — был представлен в 1993 году. Однако Microsoft понадобилось ещё восемь лет, чтобы полностью обновить базу кодов и вывести на рынок новую систему Windows XP, основанную уже на кодах от Windows NT.

3. Загляни в будущее, чтобы предугадать ходы конкурентов. Затем отсчитай шаги назад, чтобы преградить путь конкурентам и не дать уйти клиентам.

Мечта запросто может обернуться кошмаром, если не сумеешь заранее просчитать ходы конкурентов. Гейтс, Гроув и Джобс рано выучили этот горький урок и никогда его не забывали. Пожалуй, самая знаменитая фраза Энди Гроува — «Выживают только параноики». Будучи на посту CEO, Гроув ежегодно проводил двух- или трёхдневную встречу руководителей компании, где давал своей мании преследования полную волю. Мероприятие называлось «Стратегическое долгосрочное планирование». По словам Гроува, главной целью этих встреч был поиск ответа на вопрос: «Что нужно сделать сегодня, чтобы разрешить — а лучше предотвратить завтрашние проблемы?» На каждом заседании Гроув не менее двух часов рассуждал о позиции Intel относительно конкурентов. Например, в 1991 году он сравнил компанию с «замком, который со всех сторон осадили враги». Далее он разъяснял, где потенциальные конкуренты начинают «копать под Intel», где появились новые сильные соперники с нестандартным подходом и чем это чревато для компании. «Дорожные карты» для будущих продуктов Intel разрабатывались параллельно с таким вот анализом конкуренции. Если дирекция замечала потенциальные пробелы в линейке товаров, куда могли бы вклиниться соперники (например, AMD), Гроув требовал либо сокращения сроков разработки, либо внесения в карту новых продуктов — чтобы у конкурентов не было простора для манёвров.

4. Загляни в будущее, чтобы предугадать вектор развития отрасли. Затем отсчитай шаги назад, чтобы обратить перемены себе на пользу и не сбиться с курса.

Одна из самых тяжёлых задач, стоящих перед стратегом, — предвидеть возможные фундаментальные сдвиги в структуре отрасли и подготовиться к ним. Энди Гроув называл такие сдвиги десятибалльными. Десятибалльные потрясения дают бизнесу самый богатый спектр возможностей, но и таят в себе самую серьёзную угрозу. Есть отрасли, где такие сдвиги происходят раз в двадцать, тридцать, даже в сто лет. В других сферах они случаются каждые пять-десять лет. С 2007 года, например, смартфон и планшет почти до неузнаваемости преобразили коммуникационную и компьютерную индустрию.

Гейтс и Гроув обладали редким чутьём на потенциальные сдвиги — во многом за счёт навязчивого, почти болезненного страха потерять бизнес. Когда Гейтс увидел, что на его компанию надвигается интернет, а с ним — возможность появления новых программ, доступных через браузер и отменяющих потребность в Windows, он направил все ресурсы на разработку собственного браузера, Internet Explorer 1.0 и 2.0, обе версии — выпуска 1995 года. Они были оценены намного ниже, чем Netscape Navigator. Но в 1996-м на рынок поступила третья версия IE, которая стала пользоваться спросом. Улучшенный IE 4.0, представленный в 1997 году, окончательно похоронил Netscape.

Фотография: John G. Mabanglo/EPA

1. Играй по-крупному, чтобы сменить правила.

Игра с большими ставками — одна из самых сложных частей стратегии. Стив Джобс был, пожалуй, самым азартным из наших героев. Джобс вернулся в Apple и убедил остальных, что графический интерфейс — это завтрашний день компьютерного рынка и надо делать ставку именно на него. В то время компания разрабатывала ПК Lisa, и сначала Джобс решил, что именно этот компьютер произведёт «графическую» революцию. Lisa проектировалась как машина с традиционным текстовым интерфейсом — командной строкой. Однако Джобс быстро принял решение: у компьютера будут мышь и графический интерфейс. Он часто повторял: «Наша Lisa перетряхнёт вселенную». Увы, Lisa перетряхнула разве что бюджет Apple: её разработка обошлась примерно в $50 млн. Машина была выведена на рынок в 1983 году по цене $9995. Стабильных покупателей для неё не нашлось, и через два года её выпуск был прекращён. Но к тому моменту имя Джобса больше не ассоциировалось с этим компьютером. Когда проект свернули, Джобс присоединился к команде разработчиков Macintosh. Здесь дела тоже не сразу пошли гладко, но в итоге Macintosh произвёл тот самый переворот, о котором мечтал Джобс. Это был не первый и не последний раз, когда он сделал крупную ставку и выиграл.

2. Не ставь на кон компанию.

Крупная ставка — вероятно, важнейший стратегический ход, какой только может сделать предприниматель. Но не каждая ставка выигрывает. Даже лучшие стратеги иногда ошибаются.

Microsoft с середины 80-х не знала нужды в средствах. В результате Билл Гейтс мог играть по-крупному, не опасаясь банкротства. Тем не менее он снижал степень риска для компании — и создавал возможность ещё поднять ставки, — расширяя и разветвляя деятельность Microsoft. На заре своей карьеры Гейтс снизил зависимость компании от производства операционной системы за счёт разработки приложений — таких как Word и Excel, — что дало Microsoft альтернативный источник доходов. Кроме того, он позаботился, чтобы новые приложения запускались не только на компьютерах с Windows или OS/2, но и на платформах отдельных конкурентов — например, Macintosh.

Создавая приложения — особенно для чужих платформ, — Гейтс обезопасил будущее Microsoft. Даже если бы Windows проиграла конкуренцию OS/2 или продуктам Apple, у Microsoft всё равно остался бы жизнеспособный бизнес. Эта стратегия также открыла перед компанией многие двери, пока Windows набирала обороты и завоёвывала свою долю рынка.

3. Будь санитаром собственного леса

Чтобы делать крупные ставки, нужно быть готовым и на жертвы. Иногда приходится урезать собственный бизнес.

В случае Apple проблема «отсекания лишнего» вставала обычно в тот момент, когда компания запускала новый продукт. Но для Intel это был попросту способ существования. Сама компания строилась на идее, что отмирание технологий не просто неизбежно, но и должно происходить очень быстро. Закон Мура предрекал, что мощность полупроводниковых схем будет удваиваться примерно раз в два года. Это означало, что у каждого нового поколения продуктов есть срок годности, заранее определённая дата устаревания. И ещё прежде, чем наступит этот день, жесточайшая конкуренция непременно собьёт цену. Чтобы выживать и процветать в такой среде, нужно было самому задавать темпы отмирания технологий, а не пускать дело на самотёк. В 2000 году Пол Отеллини — в 90-х технический ассистент Гроува, а затем — СЕО компании, — дал такой комментарий: «Мы твёрдо убеждены, что лучшая модель бизнеса для нас — это большой сегмент рынка. Владея им, можно самому управлять переходными процессами. А в основе всей деловой стратегии Intel лежит отсечение собственных товаров и линеек». В 1993 году на совещании по долгосрочной стратегии Гроув показал свою философию на очень наглядном примере: нарисовал, как каждый новый процессор поглощает предшественника.

4. Сокращай потери

Все делают ошибки, Гейтс, Гроув и Джобс не были исключениями. Каждому из них случалось делать неудачные ставки; у всех троих происходили осечки, которые значительно ослабляли их компании. Однако, оказавшись в тупике, все трое проявляли достаточно гибкости и самодисциплины, чтобы признать ошибки и покончить с неудачными затеями.

Когда программисты разработали для iPhone операцию Jailbreak, позволяющую использовать «левый» софт, Стив Джобс, при всём своём знаменитом упрямстве, осознал: пора уступать превосходящей силе. Изначальный план Джобса предполагал, что все приложения для iPhone будут писать в Apple. В то время считалось, что приложения «со стороны» распространяют вирусы и вызывают сбои в работе устройств — что вряд ли понравилось бы покупателям. Хотя один из членов совета директоров Apple Арт Левинсон и старший вице-президент Фил Шиллер убеждали Джобса сделать платформу открытой, он твёрдо стоял на своём. Поначалу на iPhone был установлен буквально десяток приложений: часы, браузер, почта, SMS-агент, карты Google. Вскоре программисты начали взламывать и модифицировать софт, чтобы запускать на iPhone официально не поддерживаемые приложения. Уступив неизбежному, в июне 2007 года Джобс объявил: сторонним разработчикам будет позволено писать программы для iPhone. Год спустя открылся App Store. Тогда пользователям предлагалось 550 одобренных компанией позиций. За три последующих года 200 млн пользователей скачали оттуда более 15 млрд копий доступных приложений.

Если бы Джобс настоял на изначальном решении — не допускать никаких приложений со стороны, это могло загнать iPhone в маленькую нишу на рынке. Если бы Android и прочие операционные системы для мобильных телефонов — Windows, Blackberry и прочие — перехватили лидерство на рынке приложений, Джобс потерял бы шанс преобразить индустрию смартфонов. Но вышло наоборот: многие смартфоны устарели и потеряли привлекательность, а продукция Apple по-прежнему выгодно отличалась от конкурентов за счёт массы специфических опций и приложений, доступных для iPhone. Развернувшись в сторону открытой платформы, Джобс превратил, казалось бы, слабое и уязвимое место в одно из главных преимуществ iPhone.

Фотография: Paolo Bona via Shutterstock

1. Мысли в категориях платформы, а не единичного продукта.

История о том, как Microsoft начала поставлять операционную систему компании IBM, широко известна: в июле 1980 года руководство IBM обратилось к Гейтсу в поисках операционной системы для новейшего ПК. У Гейтса не было в разработке операционных систем, поэтому он перенаправил гостей к Гари Килдаллу, директору компании Digital Research. Килдалл решил, что предложение ему неинтересно, и делегация IBM вернулась к Гейтсу. После некоторых сомнений Гейтс всё же решил заключить сделку. За $75 тысяч он купил у маленькой компании из Сиэтла простую операционную систему в начальной стадии разработки, после чего сам вместе со своими инженерами закончил её и предложил IBM. И с тех пор Microsoft лидирует на рынке ПО для ПК вот уже три с лишним десятилетия.

Гетйс сумел увидеть в сделке с IBM не просто «удачный контракт на поставку продукта», но и возможность создать отраслевую платформу. Он знал, что вокруг разработок IBM уже сложилась целая индустрия «клонов» (компьютеров-аналогов), и полагал, что так произойдет и с IBM PC. Сохранив за собой возможность продавать DOS изготовителям «клонов», Microsoft владела бы уже не одной составляющей продукции IBM, но ключевым элементом, на базе которого можно выстроить новую отрасль. Из этих соображений Гейтс — практически единолично — заставил IBM согласиться на ряд условий контракта:

1. Microsoft получает от IBM небольшую сумму (порядка $50 тысяч) на подготовку DOS к выходу на широкий рынок, а также на разработку языков программирования и небольших приложений, которые IBM поставит в комплекте с новым ПК.
2. Microsoft оставляет за собой право продавать лицензию на DOS другим компаниям — потенциальным производителям клонов ПК. Это право было жизненно необходимо компании, чтобы расширить бизнес и не ограничивать его контрактом с IBM.
3. IBM не будет платить авторских отчислений за пользование DOS; операционная система получит маркировку PC-DOS, когда будет продаваться в комплекте с IBM PC.

В 1982 году Microsoft помогла компании Compaq и ещё ряду производителей разработать собственный чип по модели IBM, создать свои ПК и поставить на машины DOS. Эти «заместители IBM» с базовой версией операционной системы вскоре превратили DOS, а затем Windows в настоящую отраслевую платформу ПО для ПК.

2. Мысли в категориях экосистемы, а не просто платформы.

Microsoft зависела от смежных разработок. Если бы партнёры по экосистеме не создавали новый хард, подстроенный под DOS или Windows, и не писали новых приложений для операционных систем Microsoft, клиентам незачем было бы покупать новые компьютеры и обновлять операционную систему. Спрос на Windows застыл бы в мертвой точке. Гейтс придал своей платформе достаточно «открытый» характер, чтобы у других компаний был стимул работать с Microsoft, однако многие аспекты своих технологий оставил закрытыми, в собственности компании. В отличие от Энди Гроува, вкладывавшего значительные средства в общее развитие отрасли, и от Стива Джобса, всеми силами боровшегося за эксклюзивность и полный контроль над продукцией Apple, Гейтс сумел найти золотую середину между двумя этими полюсами. Microsoft оставалась достаточно открытой платформой, чтобы привлечь тысячи «смежных» разработчиков и закрепиться на лидерских позициях в отрасли, но в то же время и достаточно закрытой, чтобы не потерять преимущества перед конкурентами.

3. Часть дополняющих товаров производи сам.

Успешные компании-платформы редко целиком полагаются на партнёров по экосистеме в плане смежных инноваций. Сторонние разработчики не всегда способны представить новый продукт или услугу в нужный момент. Отсюда возникает проблема «курицы и яйца»: без ключевых дополнений клиент не станет покупать новую платформу, а без хорошей выручки в перспективе третья сторона едва ли захочет вкладываться в разработку дополнений. Поэтому стратегия платформ иногда требует, чтобы производитель сам создавал часть дополнительной продукции — только так можно «расшевелить» рынок.

Пожалуй, самую серьёзную дилемму, связанную с платформой, пришлось решать Intel в середине 90-х. Компания делала огромные инвестиции в разработку новых микропроцессоров. Эти чипы с их повышенной мощностью нельзя было просто поставить на уже существующие модели ПК и отправить на рынок. Компьютерным компаниям нужно было создать новые материнские платы, приурочив их выпуск к появлению очередных чипов Intel. Все кусочки пазла должны были сложиться в строго определенный момент. Случись промедление — пусть даже на пару месяцев, — у Intel застопорилось бы дорогостоящее производство, и компания понесла бы серьёзные финансовые потери. Эта проблема встала особенно остро в 1994 году, когда на рынок вышел процессор Pentium и Intel пережила самое значительное на тот момент своей истории расширение производства.

Чтобы сократить время, нужное для вывода на рынок новых ПК на основе Pentium, Гроув решил изготовить часть материнских плат силами самой компании. К тому времени, когда Pentium поступил в продажу, Intel нащупала стратегию в духе Burger King — так выразился Франк Гилл, правая рука Гроува. «Мы сказали потребителям: выбор за вами. Можете купить процессор. Можете купить процессор плюс чипсеты (детали материнской платы). Можете купить материнку или готовый, но не брендовый компьютер».

Теперь все, кроме двух-трёх крупнейших корпораций, задавались вопросом: «Если не Intel, то кто же?». В результате почти половина микропроцессоров Pentium поставлялась в комплекте с материнской платой Intel. Это заметно сократило срок выхода продукта на рынок и принесло огромную прибыль как Intel, так и основным закупщикам компании — производителям ПК.

4. Чтобы не устареть, создавай и развивай новые платформы.

И Гейтса, и Гроува, и Джобса тревожил вопрос: до какой степени и с какой скоростью нужно изменять платформу? Если двигаться чересчур быстро, можно разорвать отношения с уже найденными заказчиками и смежниками. Если двигаться слишком медленно, можно пропустить конкурентов вперёд.

Пока разрабатывались iPod и iPhone, инженеры Apple хотели написать для них операционную систему на базе мобильной версии Linux. Это вывело бы продукт в уже сформировавшуюся экосистему «открытых» программистов (open source). Но Джобс отверг это предложение, поскольку мечтал об «универсальной операционной системе для всех продуктов», как вспоминал Джон Рубинштейн. В итоге программисты Apple разработали iOS — то есть взяли за основу OS X и убрали многозадачность и ещё некоторые свойства этой системы. В первое время эти решения ограничивали функциональность iOS и не позволяли совместить новую операционную систему с приложениями для Macintosh. Однако Apple медленно и очень осторожно расширила набор функций iOS и частично унифицировала базовые программы и пользовательский интерфейс и iOS Mac OS.