2.Составляющие процесса принятия решений.

Управленческой практике известно принятие двух видов решений индивидуальных и коллективных. Виды принимаемых решений определяются характером решаемой проблемы. При решении сложных комплексных проблем, связанных с действием человеческого фактора (управление персоналом, комплектование малых групп, кадровые задачи и т.д.), обычно используются коллективные решения.

При решении задач, связанных с технико-технологической стороной функционирования производства, часто достаточно бывает индивидуальных решений.

Коллективные решения принимаются в группах. Разновидностями таких групп могут быть: дирекция, коллегия, заседания Совета директоров компаний, творческие группы и др. Группы имеют различную иерархическую структуру.

В условиях коллективного принятия решений происходит деперсонификация в принятии решений. По каждому из предлагае­мых видов решений должно формулироваться достаточно большое количество доводов "за" и "против". При коллективном принятии решений необходимо всем дать возможность высказаться.

Характер мотивации к деятельности у руководителя влияет на его готовность: а) принимать (или не принимать) управленческое реше­ние, если речь идет об индивидуальном, решении и б) определить свое место в группе, когда принимается коллективное решение.

Типы руководителей, принимающих решения

1. Руководитель, который стремится к достижению успеха в деятельности, считает себя призванным вести за собой исполни­телей решения. Не боится риска, положительно мотивирован, активен. Считает себя значимым в своих собственных глазах и глазах своих подчиненных.

2. Руководитель, ориентированный больше на себя, чем на группу исполнителей, стремится к индивидуальному принятию реше­ний. Действует с оглядкой, к риску относится слишком осто­рожно, уходит от него.

3. Отрицательно мотивированный руководитель, уходящий от са­мостоятельности, риска. Он боится принимать решения. Как правило, "прячется" за группу, пытаясь сбросить с себя бремя ответственности. Не любит принимать решения, пытаясь ре­шать проблемы с помощью группы. Он не является лидером.

4. Руководитель, неспособный к активной работе. Он имеет не­вротические тенденции в поведении. Старается не идти на контакты ни с руководством, ни с подчиненными. Ему хочется уйти полностью от ситуации, где нужна активность, самостоя­тельность, риск и т.п. Профессионально он становится непри­годным к управленческой работе.

В управленческой деятельности про­цедура принятия коллективных решений подчиняется требованию действия не­скольких принципов. Ими являются принципы единогласия, большинства, минимизации разногласий и согласования.

Принцип единогласия. В процессе принятия решений проявля­ются два вида единогласия: а) реальное и б) мнимое. Первое пред­полагает творческое обсуждение проблемы и анализ различных аль­тернатив возможного решения. Второе — это формальное согласие с руководителем и реальное расхождение с этим мнением.

Принцип большинства. Этот принцип проявляется при нали-1 чии "коалиций". В процессе выработки коллективного мнения, коя да соперничают две или более неформальные группы. В таких ситуациях необходимо голосование. При этом может наблюдаться: а) разделение голосов на равные части, б) преобладание большинства голосов, в) абсолютное большинство голосов.

Принцип минимизации разногласий. Применение этого прин­ципа возможно как при принятии решения в иерархически орга­низованной группе, так и в ситуациях в группах экспертов. Здесь наблюдается: а) преобладает мнения руководителя (лидера) и б) активность участников обсуждения проблемы. Основным способом минимизации разногласий между членами группы является дискуссия.

Принцип согласования. Использование данного принципа свя­зано с необходимостью подготовительной работы, которая прово­дится как на начальном этапе выработки решения (уведомление должностных лиц, визирование проектов и т.п.), так и в процессе самого обсуждения проблемы. В большинстве случаев принцип со­гласования применяется на стадии выработки проекта.

Групповая деформация. К групповой деформации относятся ошибки, расхождения во мнениях, недопонимание и т.п. Они свой­ственны групповому мышлению и не являются случайностью. Сле­дует при этом отметить:

а) конформизм мышления, проявляющийся в том, что некоторые члены группы поддаются влиянию других лиц и свою позицию подстраивают под мнение руководителя или большинства;

б) защитные тенденции; мно­гие с трудом переносят критику в свой адрес, и поэтому они при обсуждении проблемы стремятся противостоять мнению большин­ства и позиции самого лидера;

в) тенденциозный подбор фактов.

г) скептицизм.

Роль лидера.

Благодаря авторитетному лидеру в группе устанавливается благоприятный психологический климат. Такой лидер подает пример творческого подхода к решению поставленных перед группой проблем. Участники группового управленческого peшения повышают в этих условиях свою активность и выдвигают нередко рискованные идеи. От того, как он сумеет повести себя в процессе дискуссии, во многом зависит качество решения.

Принятие решения, как и обмен любой информацией, является составной частью управления.

Управленческое решение — это выбор аль­тернативы, т.е. способа решения принятия решений.

Цель организационного решения — достижение цели, которая ставится перед всей организацией. Наиболее эффективным орга­низационным решением является выбор, который будет действи­тельно реализовываться и внесет наибольший вклад в достижение конечных целей.

Отмечают запрограммированные и незапрограммированные решения. При запрограммированных решениях число возможных альтернатив ограничено. В отличие от них, незапрограммирован­ные решения обычно находят место в ситуациях, которые можно назвать неопределенными.

Теоретики современного менедж­мента склонны рассматривать по от­дельности интуитивные и рациональные решения. Под интуитивным решением понимается выбор, сделанный только на основе ощущения, что он является правиль­ным, и нет четкого объяснения такому выбору.

В практике управления применяют также решения, основанные на суждениях. Они отличаются тем, что основываются на имеющих­ся знаниях или прошлом опыте. Самыми сложными управленческими ситуациями являются та­кие, где действует человеческий фактор. В содержание человеческого фактора вплетаются мотивационные, личностные и иные субъективные переменные. Предвидеть действие этих переменных в их сложных сочетаниях невозможно. Для принятия решений в ситуациях действия человеческого фактора недостаточно одних только, суждений.

Поэтому в деле принятия решений прямолинейность мышления не является достоинством.

Рациональное решение проходит ряд его этапов:

а) диагноз проблемы,

б) формулировка ограничений и критериев для принятия решений,

в) выявление альтернатив,

г) окончательный выбор альтернатив.

Для принятия решения требуется необ­ходимая релевантная (относящаяся к делу) информация, являющая­ся основой решения.

Инфор­мация по тем или иным причинам искажается. К числу факторов, искажающих информацию, можно отнести психологические факто­ры, например, личностные особенности, мотивационные образова­ния и др. К тому же сам факт наличия проблемы вызывает нервно-психическую напряженность и порождает стрессы, которые сами по себе усиливают искажение восприятия информации. При оценке проблемы, т. е. её диагностировании, надо четко представлять, как он воспользоваться информацией, ко­торой располагаешь.

Следующим этапом в принятии решений является формулирование набора альтерна­тивных решений. Как показывает управленческая практика, слишком большое количество альтернатив вызы­вает только путаницу. Поэтому при­нимается обычно такая альтернатива, которая соответствует опре­деленному стандарту.