15 лет роста КРЕДИТ ЕВРОПА БАНКа

КРЕДИТ ЕВРОПА БАНК работает на российском рынке уже более 15 лет и за это время сумел превратиться из сравнительно небольшой финансово-кредитной организации в банк, занимающий заметные позиции на рынке розничного, корпоративного кредитования, а также обслуживания предприятий МСБ. О том, за счет чего был достигнут такой успех и как банк регулирует риски при работе с компаниями малого и среднего бизнеса, рассказал в своем интервью НБЖ президент КРЕДИТ ЕВРОПА БАНКа Бехчет Халук АЙДЫНОГЛУ.

НБЖ: В этом году КРЕДИТ ЕВРОПА БАНК отмечает 15-летнюю годовщину своей деятельности. Скажите, пожалуйста, какие периоды и события в жизни банка представляются вам наиболее значимыми с точки зрения определения стратегии КЕБ, его облика и его положения на российском рынке?

X. АЙДЫНОГЛУ: Первоначально приоритетным направлением деятельности КРЕДИТ ЕВРОПА БАНКа было предоставление банковских услуг корпоративным клиентам. С 2004 года мы стали развивать розничное направление. Банк быстро рос: если сначала центром его деятельности была Москва, то теперь он предоставляет свои услуги от Калининграда до Иркутска. Наша клиентская база также претерпела серьезные изменения: если в начале своей деятельности КРЕДИТ ЕВРОПА БАНК работал преимущественно с крупными компаниями, то теперь наряду с ними мы обслуживаем большое число розничных клиентов, предприятия малого и среднего бизнеса.

НБЖ: И какова структура клиентской базы сейчас: какой процент операций банка приходится на долю розничных клиентов, какой - на долю корпоративных?

X. АЙДЫНОГЛУ: Доля нашего розничного портфеля больше 6о%, корпоративного -около зо%. Общее число наших клиентов превышает з млн человек, число крупных и средних компаний, которые обслуживаются в КРЕДИТ ЕВРОПА БАНКе, достигает 1,5 тыс. Кроме того, мы работаем с 12 тыс клиентов в сегменте МСБ.

Если говорить о том, что позволило банку так измениться - и с точки зрения клиентской базы, и с точки зрения продуктовой линейки, - то я бы отметил следующее: в 2004 году, когда мы начинали развивать розничное направление, мы сразу четко определили ключевые для себя ниши и выстроили свою стратегию, исходя из сделанного выбора. Именно в этих нишах мы стремились занять прочные позиции: на рынке потребительского кредитования, автокредитования, на рынке пластиковых карт, в сегменте кредитования малого и среднего бизнеса.

Мы понимали, что расти во все стороны слишком рискованно для банка, поэтому никогда не стремились занять лидирующие позиции во всех сегментах банковского бизнеса: ритейле, корпоративном обслуживании, private banking, инвестиционном банкинге. Некоторыми из вышеперечисленных видов бизнеса КРЕДИТ ЕВРОПА БАНК вообще не занимается. Но в нишах, которые мы определили для себя как ключевые, нам удалось добиться серьезных успехов.

НБЖ: Банк с такой большой долей ри-тейла, как ваш, по определению должен располагать солидной филиальной сетью. Сколько офисов и подразделений входит в систему КРЕДИТ ЕВРОПА БАНКа на сегодняшний день?

X. АЙДЫНОГЛУ: На сегодняшний день открыто 145 отделений. Но тут важно понимать, что наша сеть состоит не только из них, но и из огромного числа точек продаж, которые располагаются в крупнейших российских торговых сетях: AUCHAN, IKEA, METRO и МЕГА, а также в салонах автопроизводителей и автодилеров: KIA, MITSUBISHI, HYUNDAI, CHRYSLER и т.д. Число таких точек продаж составляет почти 9 тыс.

НБЖ: Обслуживание МСБ - достаточно рискованное направление банковского бизнеса. Как банк регулирует риски при кредитовании компаний МСБ?

X. АЙДЫНОГЛУ: Соглашусь с вами: иметь дело с крупными компаниями, например, с ритейлерами, годовая выручка которых может достигать миллиарда долларов, для банков спокойнее. Но ведь нельзя сбрасывать со счетов тот факт, что российский рынок относится к числу активно растущих. Он демонстрирует высокие по европейским меркам темпы роста, и малые и средние предприятия здесь тоже быстро развиваются. Отказываться от них как от клиентов было бы неразумно, тем более что в развитии МСБ в России заинтересованы и правительство, и международные финансовые институты. Например, в 2010 году Европейский банк реконструкции и развития открыл для КРЕДИТ ЕВРОПА БАНКа кредитную линию для финансирования компаний МСБ.

Что касается рисков, то мы, конечно, уделяем большое внимание тому, насколько стабильна деятельность наших клиентов, не меняют ли владельцы компаний направления своего бизнеса, выясняем, насколько они вовлечены в управление. Должен сказать, что наша стратегия доказала свою эффективность: мы не сталкиваемся и даже во время кризиса не сталкивались с серьезными проблемами при обслуживании клиентов из МСБ.

НБЖ: А как обстоят дела с вашим ритей-ловым бизнесом? Не секрет ведь, что конкуренция в этой области в последнее время возросла, главным образом, потому что здесь активизировались банки с госучастием.

X. АЙДЫНОГЛУ: Мы не ставим перед собой цели соревноваться с госбанками -обойти, к примеру, Сбербанк по объему выданных розничных кредитов. Для нас принципиально важно поступательно наращивать объемы бизнеса и обеспечивать достаточно высокий уровень прибыльности, а не занимать первые места в рейтингах. Как я уже отмечал ранее, мы четко определяем для себя, в каких сегментах потребительского кредитования и по каким продуктам нам стоит конкурировать с остальными участниками рынка.

Конечно, всевозрастающую роль в этой конкуренции играют автоматизация бизнес-процессов, повышение качества обслуживания, укрепление ИТ-составляющей банка, активность риск-менеджмента. Мы придаем всему этому большое значение, и клиенты чувствуют это. Наша доля на рынке POS-кредитования составляет сейчас больше 5%, на рынке автокредитования -5%, на рынке кредитных карт - 2%.

НБЖ: Правильно ли я понимаю, что банк не занимается таким направлением банковского бизнеса, как ипотечное кредитование?

X. АЙДЫНОГЛУ: Занимается, но мы не рассматриваем его как приоритетное для себя направление. Ипотека требует долгосрочного фондирования, что непросто в нынешних экономических условиях. Банки, выдающие ипотечные кредиты, вынуждены секьюритизировать свои портфели и реализовывать ипотечные ценные бумаги на рынках капитала. А вы сами понимаете, что в условиях нестабильности у них могут возникнуть трудности с этим.

НБЖ: Хорошо, что мы затронули вопрос о финансировании. Вы, конечно, знаете, что многие российские банки сейчас сталкиваются с проблемами увеличения капитала и управления текущей ликвидностью. Сталкивается ли с подобными проблемами КЕБ, и если да, как он их решает?

X. АЙДЫНОГЛУ: Для нас как раз это не проблема. Банк очень хорошо капитализирован, на первых этапах развития мы получали финансовую поддержку от FIBA Group, в состав которой входим; периодически размещаем рублевые облигации и еврооблигации. Мы привлекаем средства как физических лиц, так и компаний. В 2011 году банк привлек синдицированный кредит на сумму 250 млн долларов, причем ставка купона в размере 7,75% была самой низкой из ставок, предлагаемых частным российским банкам на рынке в этот период. В синдикации приняли участие 17 международных банков, а организаторами сделки выступили такие известные на рынке организации, как ЕБРР и IFC.

Что касается текущей ликвидности, то мы используем передовые методы управления рисками. КРЕДИТ ЕВРОПА БАНК очень внимательно отслеживает уровень ликвидности и делает все возможное, чтобы исключить возникновение дефицита.

НБЖ: Последний вопрос, который хотелось бы задать: какую роль в успехах банка играет наличие у него высокопрофессиональной команды управленцев?

X. АЙДЫНОГЛУ: Знаете, банк - очень сложная «машина», и его успех зависит не только от людей, стоящих на самом верху управленческой лестницы. Для настоящего успеха финансово-кредитной организации необходимо, чтобы менеджеры среднего звена понимали стратегию банка, разделяли его философию и принципы деятельности. Но люди, проработав год или два, не могут полностью проникнуться корпоративной культурой банка - для этого необходим более длительный период. Поэтому очень большое внимание мы уделяем поддержке лояльности кадров, обеспечению стабильности кадрового состава.